Cada empresa observa seus números. Trimestral ou mensalmente, os números devem mostrar melhorias em relação ao orçamento e ao ano anterior. Ainda assim, a preocupação em melhorá-los a cada trimestre pode ser contraproducente. A punição por não cumprir metas de curto prazo (ou seja, presentes) pode produzir efeitos negativos na organização e fazer com que os executivos tomem decisões de curto prazo que sacrificam a saúde da empresa a longo prazo (ou seja, futuro).

Idealmente, a  responsabilidade pelas operações atuais em organizações de vários níveis deve ser delegada aos níveis inferiores. Isso significa que o foco no presente também deve ser delegado a níveis inferiores. Os níveis superiores de gestão devem evitar a tendência de gastar seu tempo zelando pelos níveis inferiores. O microgerenciamento é enfraquecedor e contraproducente. Não só isso, mas se todos estão olhando para o presente, quem está cuidando do futuro?

Quando dizemos “foco no futuro”, queremos dizer gastar tempo para criar uma visão para o futuro da empresa, além do próximo trimestre ou mesmo do próximo ano. Se sua organização já passou pelas etapas para definir uma missão e visão, esse deve ser o foco da equipe de topo. 

O foco no futuro envolve o desenvolvimento e a execução de estratégias e iniciativas estratégicas que abrirão o caminho para o alcance de seus objetivos. O desenvolvimento de estratégias é o produto de um processo que inclui uma análise sólida alicerçada em dados sólidos sobre tendências de mercado, projeção de demanda por produtos e serviços existentes e novos, entre muitos outros fatores, incluindo tecnologia, economia e condições sociais.  

Quem em sua organização tem esse foco no futuro? Sua resposta pode ser o CEO ou o proprietário / empresário. Isso é ótimo, mas não é o suficiente. Embora nem todos estejam envolvidos da mesma forma, toda a equipe de alta gerência deve ter o envolvimento adequado na execução dos projetos estratégicos. O desafio em muitas organizações é que os níveis superiores estão imersos nas operações do dia-a-dia e até no combate a incêndios. Freqüentemente, eles estão sob tanta pressão para cumprir seus números que não têm tempo nem energia para se concentrar no futuro.

Focar no presente significa colocar suas energias nas operações do dia-a-dia da empresa para obter pedidos registrados, processados ​​e enviados para fora da porta e para converter essa atividade em fluxo de caixa. Para fazer isso de forma eficaz, a atenção precisa estar focada na operação dos processos da empresa que entregam sua proposta de valor. Com treinamento adequado e suporte de tecnologia, seus recursos mais próximos da linha de frente serão capazes de atendê-los.

Um guia visual simples pode ajudar a esclarecer os dois pontos de vista que recomendamos. Não é um guia preciso, apenas uma estrutura conceitual. Imagine dois triângulos lado a lado, um invertido conforme mostrado na figura abaixo. Suponha que o triângulo esquerdo represente o presente e o direito o futuro. Suponha que o CEO esteja no vértice superior e os trabalhadores da linha de frente da organização na base.               

Se você fizer uma lista dos principais indicadores de desempenho (KPIs) do seu negócio e atribuir a responsabilidade de cada KPI aos níveis apropriados mais baixos em sua organização, eles preencherão o triângulo à esquerda. Por exemplo, a receita de vendas cairia para o vendedor, a margem percentual de vendas poderia subir para os próximos níveis e a participação de mercado poderia estar em dois níveis acima do vendedor. Se você pegar os KPIs relacionados à produção, as unidades produzidas descerão para a linha de produção, o percentual de  eficiência da linha pode subir para o próximo nível e o percentual de rejeição pode subir dois níveis acima da linha de produção.

Ao concluir o exercício com todos os seus KPIs, você descobrirá que os funcionários da linha de frente serão os responsáveis ​​pela maior parte da operação dos processos no dia a dia. O comprimento da base representa a extensão do engajamento no presente.

Agora, vamos focar no futuro. Faça uma lista dos projetos estratégicos que você precisa implementar para executar a estratégia da sua empresa. Em seguida, atribua a responsabilidade de cada projeto ao nível apropriado mais alto em sua organização. A atribuição da responsabilidade do projeto preencherá o triângulo retângulo. Os níveis mais altos arcarão com a maior parte da responsabilidade pelos projetos que entregam o seu futuro. Conforme você sobe dos trabalhadores da linha de frente em direção ao CEO, a extensão do engajamento no presente em cada nível deve diminuir, enquanto o engajamento no futuro deve aumentar.

O mundo está passando por mudanças significativas e o ritmo das mudanças está aumentando. Se os níveis superiores não canalizam sua criatividade para antecipar o futuro e definir projetos estratégicos para se preparar para ele, quem o fará?