Jane Fraser foi nomeada, no início deste mês, pela Citigroup como sua próxima presidente e CEO do Global Consumer Banking. Sua promoção a CEO é a primeira para o banco e a primeira para todos os bancos de Wall Street. Fraser conquistou a reputação de “consertadora”. 

Assim como o ex- presidente e CEO da PepsiCo Indra K. Nooyi, a ex- presidente e CEO da Xerox Anne Mulcahy e a atual presidente e CEO da GM  Mary Barra, Fraser escalou a montanha enfrentando constantemente oportunidades de vidro e transformando-as em histórias de sucesso para o banco, seus funcionários, investidores e clientes.

Um penhasco de vidro descreve quando uma mulher é colocada em um papel de liderança com alta probabilidade de fracasso. Normalmente é o último esforço para dar a volta em um navio que já está afundando. 

De acordo com um estudo de 2013  conduzido pela Universidade Estadual de Utah, as mulheres e outros membros de populações sub-representadas eram mais propensas a serem nomeados CEO quando as empresas estavam naufragando.

Isto é, quando o navio realmente estivesse para afundar, a capitã no leme tornaria-se o bode expiatório. Com a mesma frequência, ela seria substituída, mesmo que levessa a empresa ao sucesso.

Então, e agora? Ao analisar as mulheres que transformaram uma situação de penhasco de vidro em oportunidades de vitória, como Fraser, temos ainda mais certeza de que elas podem permanecer no topo de sua área.

E é a partir desse fato que três temas emergem: tomar decisões com base no impacto para as partes interessadas; definir prioridades, simplificar processos e comunicar como cada pessoa pode fazer parte do turnaround; e usando barreiras como o caminho para a terra prometida do sucesso. Vamos analisar um de cada vez.

Abrace a tomada de decisão relacional. 

A rápida reviravolta da GM sob a liderança da Barra surpreendeu a muitos. No entanto, um olhar sobre a estratégia deixa claro o motivo de seu sucesso. Em vez de se concentrar em se tornar uma vencedora, ela tomou todas as decisões com base no impacto sobre os principais stakeholders de sua empresa. 

Clientes, funcionários, acionistas e fornecedores estão no centro de todas as estratégias, programas e decisões de tecnologia. Sob sua liderança, os valores corporativos mudaram para colocar as necessidades e desejos dos clientes sobre design, segurança e qualidade na vanguarda de sua existência. 

Os funcionários são incentivados a compartilhar abertamente os desafios que atrapalham o cumprimento das promessas aos clientes e a pensar fora da caixa em termos de soluções. Os relacionamentos com fornecedores foram fortalecidos ao longo de toda a cadeia, otimizando eficiências e impulsionando novas inovações para uma experiência superior do cliente. O resultado final de sua abordagem de tomada de decisão relacional: o valor para o acionista continua a ser maximizado.

Priorize, simplifique e comunique. 

Quando Mulcahy assumiu o cargo de CEO da Xerox, a empresa estava, entre outras coisas, perto de entrar com um pedido de concordata, Capítulo 11, após seis anos de perdas recordes, além das investigações da SEC sobre impropriedades contábeis. 

Ela e sua equipe de liderança priorizaram objetivos estratégicos e operacionalizaram em torno deles com abordagens mais simples que quebraram silos e complexidades de tomada de decisão desnecessárias. 

A estratégia e os planos operacionais por si só não eram suficientes. Em uma palestra na Universidade de Stanford , Mulcahy citou a necessidade de comunicar sua visão de forma clara e frequente e dizer às pessoas especificamente como podem ajudar, permitindo que todos na empresa se tornem parte do processo de torná-la realidade.

Veja cada barreira como uma estratégia vencedora esperando para acontecer.

Desde o que parece uma eternidade, o mantra nos negócios é que a mudança é a única constante. 

No entanto, frequentemente, parece mais que o caos é a única constante, pois em vez de ver a mudança ou a crise como uma barreira, Nooyi levou a PepsiCo não apenas a aceitar a mudança, mas a realmente abraçá-la. 

Com redução da participação de mercado em todas as marcas da Pepsi, Nooyi tirou sua equipe executiva da paralisia para virar a empresa ao abraçar as mudanças no mercado e ver as condições como uma oportunidade de criar uma nova abordagem ponta a ponta, desde a concepção até a experiência de pós-venda para sua empresa marcas. 

Na verdade, Nooyi era tão insistente que as barreiras eram simplesmente oportunidades disfarçadas que ela convidou qualquer pessoa que não quisesse mudar sua mentalidade e abordagem a deixar a empresa. Acontece que ela estava certa.

Inerente a cada um desses fatores está a necessidade de colocar o propósito acima do ego, criar um sistema de apoio dentro e fora do trabalho, praticar a harmonia trabalho-vida, cultivar relacionamentos fortes com membros do conselho e interromper o status quos ineficiente, ineficaz e desigual nos negócios práticas, bem como no próprio líder. Enquanto Fraser, ou qualquer um de nós, continuar a traçar esse curso, estaremos destinados à grandeza.